logo-webcdlogo-mobilelogo-infoprologo-desktoplogo-desktop.originallogo-desktop.bakicon-theme-testicon-social-whatsappicon-social-twittericon-social-shareicon-social-linkedinicon-social-facebookicon-searchicon-search--activeicon-my-accounticon-homeicon-ctrl-chevron-righticon-ctrl-chevron-right-bakicon-ctrl-chevron-lefticon-ctrl-arrow-righticon-carticon-action-close

Dis, c’est encore loin le succès en franchise? Tais-toi et souffre!

Publié le

C’est par ces mots que devrait commencer tout conseil à un futur franchiseur, car il est bien long le chemin qui va d'un concept prometteur à un réseau de franchise qui réussit.

Le succès en franchise n'est pas le fruit du hasard. C'est la conséquence d'un travail méticuleux qui doit être entrepris de manière systématique et planifiée par le futur franchiseur. Tous les éléments d'écrits ci-dessous sont rarement disponibles à la naissance d'un réseau: le franchiseur doit savoir quand il doit les concevoir et les mettre à la disposition du réseau. Il doit aussi savoir se générer les moyens nécessaires à leur financement.

1. Le concept

En plus 40 ans de conseil le cabinet n’a jamais vu de concept duplicable en l'état. Même prometteur avec un compte d'exploitation attractif, le concept doit toujours être revisité en profondeur avant d’envisager sa duplication.

Positionnement imprécis qui ne traduit qu'insuffisamment le besoin d'être différent, absence de charte graphique qui rend très chaotique toute communication, informatique insuffisante qui ne permet pas de "remonter" les chiffres sans ressaisie, architecture non modélisée qui impose de réinventer chaque point de vente avant chaque ouverture, absence de vision sur la taille possible du réseau, techniques de vente et techniques de management non formalisées, absence de stratégie web....

2. Les outils à construire

2.1. Le manuel opératoire ou manop
Souvent appelé bible, il est la description de l'intégralité du savoir-faire. Un manuel opératoire qui a au moins quatre fonctions:

• Démontrer que le savoir-faire est "secret et substantiel": l'exigence imposée par le Code de Déontologie
• Décrire avec précision tous les process qui permettent l'exploitation du concept: seule solution pour une exploitation homogène du concept dans tout le réseau
• Permettre la transmission du savoir-faire: le manop en étant le support de formation pour le franchisé et pour ses équipes
• Devenir une vraie aide à la vente du concept: un manop sérieux laisse augurer d'un franchiseur sérieux

2.2. Le Systeme de reporting
Le franchiseur doit porter assistance à ses franchisés: comment pourrait-il le faire s'il n'a pas la connaissance précise des performances de chaque établissement du réseau ?

Le système de reporting commence par le système de caisse, la remontée des chiffres contenus dans chaque caisse ou système de facturation, la transformation de ces milliers de chiffres en quelques informations de gestion pertinente, l'aide à la réalisation de la comptabilité et la possibilité pour chaque franchisé de se situer par rapport aux autres franchisés de manière anonyme.

Le tout sans saisie ni de la part du franchisé, ni de la part du franchiseur.


2.3. Le système contractuel : DIP et contrat.
Le contrat doit être équilibré, respecter les positions de chacun, franchiseur et franchisé et permettre au franchiseur d'agir au nom du réseau pour défendre les intérêts du réseau.

Le contrat doit décrire les éléments identifiants du savoir-faire et présenter les éléments constitutifs de l'assistance que le franchiseur devra apporter franchisé. Il doit aussi expliquer clairement pourquoi les clauses d'agrément et de préemption, tout comme les clauses de non concurrence sont indispensables en franchise.

2.4. Les argumentaires de vente
Ce sont les outils indispensables du développeur : ils donnent envie, présentent le savoir-faire, décrivent l'organisation du franchiseur au service du réseau, présentent les outils développés par le franchiseur, exposent les chiffres du réseau, les transforment en arguments convaincants, sans fournir aucun élément de prévisionnels qui ont la fâcheuse habitude de se retourner contre le franchiseur.... parce que trop de libertés ont été prises dans leur conception!

2.5. La fixation des paramètres financiers
Exercice bien difficile, qui concerne quatre éléments: le droit d’entrée, la royalty, la redevance de communication, les investissements.

Le futur franchiseur ne sait pas que ces paramètres constituent ses principales ressources et qu’il doit faire réussir son réseau avec ces ressources. Il pense d'abord à la "vendabilité" de son concept avant de réfléchir à ce que va lui coûter la création et la réussite du réseau : il en résulte, notamment, des droits d'entrée et des royalties trop faibles. Sans parler de la tentation de tricher : imposer des aménagements surfacturés pour réduire le droit d'entrée ou/et mettre dans les marges ou les remises de fin d'année versées par les fournisseurs ce qui doit être rendu visible à travers la royalty.

3. L'organisation au service des franchisés

Sans doute la plus grande difficulté qui attend le futur franchiseur : mettre en place l'organisation qui va permettre de créer et de faire réussir le réseau.

Il y a les métiers exercés dans toute entreprise : le marketing, la logistique et les achats, l'administration centrale avec, en particulier l'informatique.

Il y a les métiers spécifiques à la franchise: le développement et l'animation. Le premier concerne la recherche des franchisés et des locaux. Il peut être externalisé. Le second concerne l'obligation d'assistance à la charge du franchiseur, assistance au démarrage et pendant toute la durée contractuelle : il faut former le franchisé et assurer son lancement, il faut animer le réseau.

Le premier animateur doit être mis en place. Il doit maîtriser l'exploitation du concept et avoir beaucoup d'empathie. Il doit savoir animer les réunions de franchisés, tâches souvent difficile, il doit identifier les forces et les faiblesses de chaque franchisé dans l’exploitation du concept. L'animateur est souvent le premier investissement lourd dans les ressources humaines.

4. La dimension émotionnelle de la relation de franchise

Comme si tout ce qui précède ne suffisait pas pour faire de la création d'un réseau de franchise une tâche complexe et ardue!

Le franchiseur va, en plus, découvrir et devoir accepter qu'il a à faire à des partenaires indisciplinés qui revendiquent leur statut de commerçant indépendant quand cela les arrange et réclament assistance quand ils sont dans la difficulté.
Tout le paradoxe de la relation de franchise: le franchisé a payé, il veut le succès. Il est indépendant, il revendique le droit d'agir à sa guise, quitte à modifier le concept! Le franchiseur, en toute légitimité, veut lui imposer les modes opératoires. Si le franchiseur n'est pas préparé à cette situation, il aura bien du mal à en gérer la complexité et les frustrations.

Le franchiseur doit accepter que même s'il est "l'inventeur" du concept et que ce concept porte son enseigne, il n'est plus tout à fait "chez lui". Il dit apprendre à composer, à écouter et à utiliser cette formidable force de proposition qu'est le réseau. Il doit être prêt, aussi, à bien des déceptions. Il pense avoir fait son travail et il se trouvera toujours un franchisé qui lui reprochera un manquement.

Le franchiseur doit avoir le courage d'expliquer en permanence, dès avant la signature du contrat, que le franchisé, non plus, n'est pas tout à fait chez lui. Même s'il est titulaire du bail et qu'il paie les charges d'exploitation, il le fait sous l'enseigne du franchiseur. À ce titre il doit le respect du concept.

Difficile et frustrant? Sans doute !

Mais quel avantage concurrentiel! Disposer en permanence de l'aiguillon des franchisés (légitimement) exigeants qui imposent au franchiseur une permanente course à l'excellence.

Au franchiseur de mettre en place les instances d'échanges et d'écoute. Au franchiseur de transformer des individualités revendicatrices en force collective homogène. Au franchiseur de canaliser cette énergie pour innover en permanence et conserver à son concept le "temps d'avance" qui fait toute la différence dans l'espace concurrentiel. Au franchiseur de définir les règles et d'enseigner cette cohabitation. Au franchiseur de gérer cette étrange forme de "Co propriété" du devenir du réseau.

Tais-toi et souffre ? Assurément!

D'autant que rien ne prépare à ces difficultés, autant techniques qu'émotionnelles. Il faut bien des compétences et bien des qualités. Kipling l’avait compris :

« Si tu sais méditer, observer et connaître,
Sans jamais devenir sceptique ou destructeur
Rêver, sans laisser ton rêve être ton maître,
Penser, sans n’être qu’un penseur ;

Si tu peux être dur sans jamais être en rage,
Si tu peux être brave et jamais imprudent,
Si tu peux être bon, si tu sais être sage,
Sans être moral ni pédant ;

Si tu peux rencontrer triomphe après défaite
Et recevoir ces deux menteurs d’un même front,
Si tu peux conserver ton courage et ta tête
Quand tous les autres les perdront ; »

Tu seras un franchiseur, mon fils.

Rudyard Kipling détourné de manière éhontée par
Gilbert Mellinger Epac International

Vous appréciez cet article? Notez-le.
Soyez le premier à noter

Trouver une franchise

Les franchises qui recrutent dans le même secteur

Découvrez quelle franchise est faite pour vous !

Recherchez une franchise par thématique

Trouvez le secteur de vos rêves !

Vous souhaitez ouvrir une entreprise en franchise dans un secteur d’activité particulier ? Découvrez toutes les thématiques des franchises.

Voir toutes les thématiques
Scroll to top