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Franchiseurs et levée de fonds : une bonne préparation s'impose ! (partie 3)

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Lorsque la trésorerie d'un réseau de franchise se montre trop juste pour mener sereinement une action de développement de grande envergure, le franchiseur peut décider d'ouvrir le capital de sa société à des investisseurs. Cette décision n'est pas sans conséquences !

Tous les créateurs d'un réseau de franchise se posent un jour la question : « Et si j'ouvrais mon capital à un investisseur ? » Cette question arrive souvent à un moment clé de la vie d'un réseau. Ce moment clé peut être lié à une baisse de régime menant à une forte inquiétude concernant la pérennité de l'entreprise. Il peut aussi être lié à un moment plus porteur, lorsque le potentiel de développement est réel mais que le réseau arrive à un point de rupture financière pour accompagner dans les meilleures conditions ce développement.

Le moment de la transmission de l'entreprise est également souvent complexe à gérer financièrement et personnellement pour les créateurs de réseau. Le moment clé peut aussi être l'opportunité de racheter un concurrent. Dans tous ces cas, une levée de fonds peut venir donner un coup de pouce au réseau. Mais encore faut-il montrer patte blanche et être fin prêt ! Car en effet, l'arrivée d'un investisseur extérieur bouleverse le vécu de l'entreprise. Avant de se lancer, le réseau doit en premier lieu remettre de l'ordre dans sa stratégie et ses pratiques.


Un changement global de façon de faire

Faire entrer un investisseur dans son capital est une pratique somme toute assez courante mais elle implique un minimum de réflexion préalable de la part du créateur de réseau. En effet, là où jusqu'alors tout était décidé en comité restreint souvent composé de membres présents depuis l'origine du réseau, il faudra dorénavant composer avec un élément extérieur qui n'aura pas forcément les mêmes opinions. Si de manière générale l'arrivée d'un financier extérieur dans le capital du vaisseau amiral se limite à une surveillance et non à des prises de décision, certaines sociétés de capital investissement outrepassent souvent leurs droits pour encore plus de rentabilité. Le risque face à ces sociétés « ingérantes » est de perdre la main sur les fondamentaux du concept.

Outre cette difficulté, le réseau étant a priori un ensemble de personnalités diverses, il est plus qu'important pour le franchiseur de recueillir l'adhésion maximum à son projet avant de se lancer dans les premières démarches. De plus, la plus grande transparence de gestion devra régner pour que l'investisseur nouveau-venu puisse à tout moment vérifier de la bonne utilisation de son argent. Et cette transparence n'est pas toujours de mise dans les réseaux de franchise... Tout écart toléré jusqu'alors sera de fait pointé du doigt. Les décisions devront être beaucoup plus étayées que par le passé. Une simple bonne intuition héritée d'une longue expérience ne pourra plus être défendue sans un solide dossier. Comme on le voit, l'ouverture du capital implique des effets colatéraux. Le franchiseur habitué à régner seul devra se justifier. Pas toujours simple pour beaucoup de franchiseur qui se sont fait tout seul !

Des chiffres séduisants et réalistes

La prise de participation dans un capital doit nécessairement être précédée par une étude en profondeur des actifs de la société. Des résultats de cette étude dépend le montant d'investissement accordé par la société de capital investissement. Généralement, le montage du dossier est précédé d'un audit en profondeur de l'entreprise mené par un cabinet indépendant. Tout est passé aux cribles. Les meilleurs dossiers sont ceux qui révèlent un fort pourcentage de rentabilité aujourd'hui mais aussi à 5 ans.
Les actifs comme les entités/succursales en propre pèsent souvent lourd dans la balance. Le chiffrage du concept (même à succès) étant souvent difficile, un vrai travail doit être réalisé en amont. La qualité et la pertinence des services et produits commercialisés au client final, la qualité de l'organisation du réseau (animation, développement...) et la qualité des hommes qui le composent sont souvent estimées de façon empirique. Le business plan dressé en fin d'audit est souvent l'occasion de mener une réflexion globale sur la stratégie définie et les nécessaires améliorations qui doivent être menées pour mieux se donner les moyens de se développer. Le DIP et le contrat de franchise sont généralement reliftés à cette occasion.
L'état du marché, de la concurrence, le potentiel de progression... sont autant d'indices séduisants ou rédhibitoires pour un financeur potentiel. Globalement, les spécialistes de ce genre d'opérations insistent sur un point : le rendement attendu doit être de l’ordre de 15 à 20 % à partir de la 3e année pour espérer attirer des investisseurs sérieux. Des résultats fournis dépendent la hauteur d'engagement des sociétés spécialisées.

Une procédure longue et complexe

Si un tour de table peut théoriquement être bouclé en 4 mois chrono, de nombreuses expériences vécues démontrent que le timing idéal est plutôt de l'ordre d'un an. En effet, les 6 premiers mois sont mis à profit pour remettre de l'ordre dans sa stratégie, ses documents, ses bilans comptables après audit afin de présenter un business plan suffisamment étayé pour convaincre d'une bonne rentabilité à 5 ans. Les 6 mois suivants sont consacrés à proposer le dossier aux investisseurs et à choisir la meilleure offre en fonction du montant pressenti mais aussi de la « personnalité » du financeur.

Généralement, les dossiers les plus sérieux sont soumis à une vingtaine de sociétés de capital investissement potentielles. Seule une sera retenue en bout de course pour entrer au capital de l'entreprise. Généralement, l'engagement d'un capital risqueur est de 3 à 5 ans, rarement plus. Pendant toute la durée de la cohabitation, le capital risqueur est un allié précieux puisqu'il met à la disposition de ses co-actionnaires un carnet d'adresse souvent bien rempli. L'expérience de gestion de ce type d'investisseur est également précieuse au réseau. Le regain de transparence du réseau est souvent un critère déterminant pour séduire de nouveaux franchisés.
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