Le management participatif : la clé pour des entreprises libérées ?

Les entreprises libérées : concept ambigu pour modèle fragile

Créé et popularisé par Isaac Getz, un enseignant de l’ESCP Europe, et Brian Carney, cadre supérieur dans une entreprise américaine de télécom et ancien rédacteur en chef du Wall Street Journal, le concept d’entreprise libérée est devenu, dès la publication de l’ouvrage de référence des deux auteurs, une tendance de fond, un buzz dans le monde du management.

Le principe fondamental de l’entreprise libérée : tracer un trait sur l’organisation pyramidale et bureaucratique de l’entreprise taylorienne, dans laquelle les managers passent 50% de leur temps, en moyenne, à réaliser des tâches de contrôle et de reporting, pour adopter un mode d’organisation dans lequel, idéalement, les salariés sont auto-gérés et où les managers deviennent plutôt des coaches, des accompagnants.

Sur le papier, une telle organisation devrait permettre

• De passer de 7 niveaux hiérarchiques à 2 seulement (et donc de générer des économies considérables) ;
• De réduire la souffrance au travail (dont le coût est estimé à 3,8% du PIB en moyenne !) ;
• De gagner en productivité ;

Toutefois, ce concept présente quelques petits problèmes, largement évoqués dans cet article de la revue Sciences Humaines. Absence de modèle réplicable, tendance à concevoir l’entreprise comme une secte dans laquelle les avis divergents sont évacués, etc. Bref : difficile, à partir des ouvrages et documentaires sur le sujet d’établir un plan de conduite du changement pour son entreprise.

En revanche, s’il est un point que cet engouement pour le concept d’entreprise libérée met en avant, c’est celui du management participatif, sorte de compromis permettant une valorisation des salariés et une augmentation de la performance de l’entreprise, sans bouleverser pour autant une organisation qui a su prouver son efficacité relative.

Le management participatif : une alternative performante

Le principe du management participatif (on parle également de management collaboratif) est de miser sur l’intelligence collective et de réduire la mission de contrôle du manager (sans l’abolir totalement) pour adopter à l’inverse une mission d’accompagnement.

Pour Antoine Lecoq, Managing Director chez Page Group, toutes les entreprises qui mettent en place des dispositifs participatifs « reconnaissent que ces méthodes favorisent la participation des salariés et donnent sens au travail de chacun ». Il poursuit en outre, résumant par là parfaitement les bénéfices de ce type de pratique : « Le management participatif entraîne une plus grande adhésion, un moindre absentéisme, une amélioration de la productivité et même du chiffre d'affaires... Le gain pour l'entreprise est réel d'autant plus qu'il améliore l'expérience client, dynamise l'image externe tout en favorisant la cohésion et la rétention des collaborateurs. »

En somme, sans aller jusqu’aux excès marketing de l’entreprise libérée, on pourrait réduire la souffrance au travail et augmenter la performance, en abordant le management véritablement comme une fonction support et non comme une instance de contrôle ? Reste à savoir comment, concrètement, mettre en place des stratégies de management collaboratif au sein d’une entreprise.

La co-construction des objectifs à court terme

Le dirigeant a une vision à long terme de son entreprise, un projet quasi politique qu’il transmet à l’ensemble de ses collaborateurs. Le manager, dans ce cadre, doit donc fixer des objectifs à moyen terme. Là où le participatif peut alors intervenir, c’est dans l’établissement des objectifs à court terme, voire à très court terme. C’est en effet l’un des enseignements des méthodes agiles : les équipes sont généralement plus performantes et moins en souffrance quand elles ont comme agenda une succession de petits objectifs à court terme. La tâche paraît plus simple et la satisfaction de l’objectif atteint est régulière. Dans cette logique, co-construire, négocier ces objectifs avec les équipes est une solution performante pour favoriser l’engagement et la motivation.

L’innovation participative comme moteur de croissance et de management

Les jus de légumes de la marque Innocent (plus de 40 millions d’euros de CA sur ce produit), Google Map, Gmail, le Post-It, le film d’animation Là-Haut, etc. : toutes ces innovations couronnées de succès ont été développées par des collaborateurs travaillant dans des entreprises à leur écoute. Le principe est de fournir aux collaborateurs des outils (une « boîte à idées » peut tout à fait convenir pour cet usage) leur permettant de faire des propositions :

• Sur l’organisation du travail ou des postes de travail (ergonomie, outils, etc.) ;
• Sur des marchés à explorer ;
• De nouveaux produits/services à proposer aux clients ;
• De fournisseurs ;
• Etc.

Et bien sûr, ces propositions doivent être valorisées, en particulier quand elles sont adoptées et mises en œuvre. Certaines entreprises prévoient même des gratifications financières pour récompenser les idées qui ont généré du chiffre d’affaires ou un gain de productivité.

L’intégration des salariés dans la gouvernance

C’est enfin la dernière étape d’un management participatif abouti : l’intégration des salariés dans la gouvernance. C’est d’ailleurs l’un des éléments-clés des entreprises sociales et solidaires et des démarches RSE… mais c’est aussi le plus délicat à mettre en œuvre, ou à tout le moins celui que les dirigeant sont les plus réticents à mettre en place. Et pourtant, intégrer les acteurs dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise peut se révéler tout aussi efficace à moyen et long terme que l’innovation participative.

Un exemple concret : le cas Décathlon

Pour la 2^ème année consécutive, Décathlon a obtenue la première place des entreprises où il fait bon travailler au Palmarès Great Place To Work. De fait, dans l’entreprise 89% des salariés estiment qu’il fait bon travailler chez Décathlon, et sont fiers de le faire. Quand on regarde de plus près, on découvre en outre que 47% des Directeurs de magasin (dont la moyenne d’âge est de seulement 30 ans) ont été stagiaires ou vendeurs avant de gravir els échelons pour arriver à ce poste à forte responsabilité !

Et les témoignages des vendeurs vont dans le même sens, qui affirment par exemple « je suis décisionnaire sur les références que je souhaite avoir en rayon, sur la gestion des stocks, sur les produits que je souhaite mettre en promotion ». On retrouve bien là les fondements du management participatif (voire de l’entreprise libérée) où les travailleurs sont responsabilisés et valorisés dans leurs compétences.

Il est évident cependant que Décathlon n’est pas l’entreprise parfaite et les témoignages de vendeurs sont parfois discordants. Obligation tacite de travailler le dimanche, salariés poussés à la démission parce que pas assez performants, cadres effectuant plutôt 50 heures par semaine que 35, etc. L’entreprise parfaite n’existe pas et le management participatif ne changera rien à cela. Ce n’est pas une solution miracle ou une formule magique. C’est un outil. Un outil destiné à maximiser l’engagement des collaborateurs et à rendre l’entreprise plus agile, plus innovante et, en définitive, plus rentable, pour tous.