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Selon McKinsey, le numérique est facteur de valeur sous conditions

3ème partie du dossier consacré au numérique

Publié le

Selon l'étude McKinsey réalisée sur un échantillon de 500 entreprises, d’ici 2020, la France pourrait accroître la part du numérique dans son PIB de 100 Md€ par an, à la condition que les entreprises accélèrent nettement leur transformation numérique et qu'elles opèrent les bons choix.

L'étude réalisée par McKinsey auprès de 500 entreprises s'attache à quantifier et à comprendre l'incidence du numérique sur la croissance et la compétitivité de la France. Dans ce cadre, le cabinet spécialisé relève un grand paradoxe très franco-français. « Alors que les usages numériques sont largement répandus chez les consommateurs, ils tardent à s’imposer dans les entreprises. »


Un pactole considérable

Ces freins puissants empêchent les entreprises (et plus largement la France) de profiter du pactole offert par le numérique. Pactole, le mot peut sembler fort, mais à y regarder de plus près, il n'est pas si loin de la réalité !

En effet, selon les estimations du cabinet McKinsey, « le potentiel de valeur en jeu est considérable, à la fois pour les entreprises et pour l'économie française dans son ensemble puisque, au-delà de sa valeur ajoutée que nous estimons aujourd’hui à 110 Md€, le numérique génère un surplus de valeur pour le consommateur atteignant l’équivalent de 13 Md€ annuels. D’ici 2020, la France pourrait accroître la part du numérique dans son PIB de 100 Md€ par an, à la condition que les entreprises accélèrent nettement leur transformation numérique. »

Et ce n'est pas tout, en envisageant le numérique plus largement, et notamment en englobant l’impact potentiel des technologies numériques disruptives (cloud computing, impression 3D, internet des objets, Big Data…),
le potentiel est encore plus impressionnant puisqu'il « s’élève à près de 1.000 milliards d’euros en France d’ici à 2025, en prenant en compte la création de valeur ajoutée et le surplus de valeur dont bénéficient les consommateurs. »


Un décalage entre consommateurs et entreprises

Selon McKinsey, un décalage s'est créé entre l'adoption du numérique par les particuliers et un basculement qui se fait attendre pour les entreprises. De fait, comme le note l'étude, « les internautes français ont déjà largement adopté les nouveaux usages numériques. 82% des ménages disposent à l’heure actuelle d’un accès à Internet depuis leur domicile ; le taux d’équipement en tablettes a doublé chaque année depuis 2011 ; près de 60% des consommateurs français réalisent des achats en ligne – une proportion qui croît de 6% par an depuis 2009 – et environ 60% des citoyens français sont usagers de l’administration en ligne. » Et du côté des entreprises ? Le retard est réel. Pourquoi ? McKinsey liste, quatre raisons principales : « des difficultés organisationnelles, un déficit de talents numériques, des marges financières plus serrées que dans d’autres pays, ainsi qu’un manque d’implication visible des dirigeants. »


Dans le détail, 45% des entreprises évoquent des difficultés organisationnelles « notamment imputables à des rigidités structurelles. En particulier, une organisation en silos pénalise la transformation numérique, par nature transverse entre métiers et fonctions. En outre, les contraintes du droit du travail limitant la mobilité des ressources sont internalisées par les chefs d’entreprise qui restreignent leur niveau d’ambition en matière de transformation numérique. »

Par ailleurs, 31% des entreprises interrogées font état de réelles difficultés à embaucher des talents dans le numérique. Le déficit de talents est donc une réalité et les formations en interne ne sont pas forcément la solution bien évidemment. A cela s'ajoute une capacité d'investissement restreinte, portée par des marges elles-mêmes restreintes. «
Les entreprises françaises affichent un taux de marge bien en-deçà de la moyenne européenne (28% de marge brute pour les entreprises françaises, contre 38% en moyenne UE28). Elles disposent donc de capacités d’investissement restreintes par rapport à leurs homologues, ce qui bride l’investissement dans le numérique pour 30% d’entre elles. » Enfin, les dirigeants manquent semble-t-il d'allant. Leur niveau d'implication visible est en berne ! « 28% des sociétés interrogées font état d’un besoin d’implication et de visibilité plus fortes de leur leadership afin de pousser à l’adoption du numérique et au changement culturel qui en découle. »


Le numérique, menace ou opportunité ?

Interrogées sur leur vision de l’avenir, les trois quarts des entreprises considèrent les technologies numériques comme une opportunité, 9% comme une menace, et 8% comme une opportunité et une menace simultanées. Selon l'étude McKinsey, les technologies numériques renouvellent profondément de fait l'environnement des entreprises françaises. En effet, et même pour les entreprises qui n'ont pas encore adopté les NTIC, le numérique fait bouger les jeux de concurrences et les standards attendus par les consommateurs. Le numérique fait également bouger l'efficience des entreprises en permettant la rationalisation et l'automatisation de la productivité.

Ces divers bouleversements de l'environnement des entreprises apportent leurs lots de bonnes et mauvaises nouvelles bien sûr. «
En nous appuyant sur des modèles théoriques et sur l’observation concrète d’un échantillon représentatif d’entreprises, nous évaluons que, selon les secteurs, entre 10 et 40% du résultat opérationnel des entreprises pourraient être menacés, du fait de l’intensification de la concurrence. Mais dans le même temps, ces risques sont contrebalancés par des opportunités de croissance et de rentabilité qui, si les entreprises les saisissent, pourraient améliorer leur résultat opérationnel de 20 à 50%. Au total, le solde net de la transformation peut donc aller de - 20% à + 40% d’impact sur le résultat opérationnel, selon l’agilité numérique des compagnies. »


Quelle valeur en jeu dans le secteur de la distribution généraliste et spécialisée ?

McKinsey a analysé 5 secteurs d'activité spécifiques pour quantifier les valeurs ajoutées de la mutation numérique. Parmi ces secteurs, se trouvent la banque de détail, le tourisme, la fabrication de biens de consommation, la construction et la distribution.


Pour ce qui concerne la distribution, une différence est faite entre la distribution généraliste et la distribution spécialisée :

1/ Distribution généraliste : L'analyse s'appuie sur la base d’une enseigne-type au profil financier comparable à celui d’acteurs existants en France. « Cette analyse, corroborée par nos observations sur le terrain, fait apparaître une influence globalement positive de la transformation numérique sur le résultat opérationnel. En effet, pour notre entreprise-type, la perte de marge liée à l’intensification de la concurrence peut atteindre 18 à 21 %, tandis que les effets bénéfiques combinés peuvent provoquer une augmentation de la marge de 25 à 35 %, à condition de savoir saisir toutes les opportunités liées à la transformation numérique. »

Dans le détail, côté menaces, « le numérique facilite les comparaisons en temps réel des produits et de leur prix (…) ce qui accentue les pressions déflationnistes déjà à l’œuvre. Cet effet érode de 9 à 10 % le résultat opérationnel de notre distributeur-type. » A cela s’ajoute le risque de perte de clients au profit d’offres de concurrents présents en multicanal, (6 à 7% du résultat opérationnel) et le risque de perte de clients au profit d'offres présentées par les "pure players" d’Internet (3 à 4% de la marge actuelle). Côté opportunités, les acteurs traditionnels de la distribution peuvent développer leurs propres activités de commerce en ligne (4 à 5% de marge).

Par ailleurs, en améliorant l’expérience client en magasin, les distributeurs peuvent aussi accroître les ventes et faire progresser leurs marges (3 à 4%). Et «
l’utilisation des médias sociaux recèle également un potentiel de création de valeur non négligeable pour les distributeurs. Elle les autorise à diffuser des contenus de marque, à améliorer le service client, à sonder en détail et à moindre coût les perceptions et les attentes de la clientèle, à travers le suivi des conversations en ligne. » L’effet positif sur le résultat opérationnel peut s’élever à 2 à 3%. « Au-delà des outils marketing ou commerciaux, le numérique révolutionne la façon de concevoir des produits, voire des offres intégrées dans lesquelles le produit s’efface derrière une solution intégrant des services (3 à 5% de marge). »

L’exploitation judicieuse des données client (au moyen du Big Data) peut aussi permettre aux distributeurs « d’optimiser leur pilotage du pricing et des promotions, avec à la clé une amélioration de la marge de l’ordre de 4 à 5%. » Par ailleurs, en analysant en détail les avis de consommateurs sur Internet, les distributeurs peuvent adapter leurs produits sous marque de distributeur et optimiser leur assortiment (3 à 4% de marge). Enfin, les distributeurs généralistes peuvent « améliorer leur performance opérationnelle et financière grâce à la transformation numérique de certains processus. Celle-ci permet en premier lieu d’accroître les ventes, générant un surcroît de marge estimé à 2 à 3%, mais aussi et surtout de réaliser des économies, avec à la clé un surcroît de marge de 3 à 4%. »


2 / Distribution spécialisée : L'analyse s'appuie là encore sur le cas théorique d’une enseigne-type de la distribution spécialisée. « Sous l’effet d’une concurrence accrue, un tel acteur pourrait perdre l’équivalent de 12 à 15% de résultat opérationnel ; mais cette érosion pourrait être compensée par 19 à 25% de marge supplémentaire dégagée grâce au numérique, à condition de savoir en saisir toutes les opportunités. » Ces estimations moyennes doivent être modulées car en effet, selon deux facteurs : « la dématérialisation ou non des catégories de produits (livres ou CD versus matériel de jardinage) ; le stade de maturité du commerce électronique dans les catégories de produit concernées. »

Dans le détail, côtés menaces, selon McKinsey, «
le numérique entraîne une concurrence accrue pour les distributeurs spécialisés, qui découle de la dématérialisation de certaines catégories de produits ; d’une pression sur les prix liée à la possibilité de les comparer facilement, y compris en magasin ; et de la perte de certains clients au profit de "pure players" d’Internet. ».

Respectivement, ces menaces pèsent environ 8-9% des marges pour ce qui concerne la dématérialisation des catégories, de 3 à 4% pour ce qui concerne l'effet déflationniste lié à la transparence des prix, et de 1 à 2% pour la perte de clients au profit des pures players. «
Il convient de souligner que l’impact négatif de la concurrence accrue peut être bien plus fort pour un distributeur spécialisé sur des catégories très largement dématérialisées, comme les livres ou la musique, avec une érosion de la marge qui peut atteindre 30%. »

Côté opportunités, McKinsey estime à 6 à 8% de marges additionnelles, la mise en place d'un système multicanal de distribution permettant notamment l'optimisation de l'expérience client. «
L’extension de leur offre disponible en multicanal est un premier moyen pour les distributeurs spécialisés de gagner du chiffre d’affaires et de la marge. » L'expérience client peut être optimisée en proposant notamment des services en plus (livraison à domicile, point relais, retrait en magasin, essayage virtuel, etc), mais aussi donnant la parole aux clients via les réseaux sociaux et ainsi mieux cerner les attentes et les besoins. « Les outils numériques accroissent les possibilités de co-création de produits et services : en interne, en facilitant la collaboration entre différentes fonctions (ventes, marketing, R&D) comme en externe, en permettant une meilleure prise en compte des avis de leaders d’opinion (des blogueurs par exemple) et de clients. »

La co-création amenant à la définition de nouveaux produits ou à la possibilité de produits personnalisés peut permettre un gain de 2% sur la marge. A cela s'ajoutent 8 à 10% de marge additionnelle grâce à des décisions mieux éclairées (exploitation des données Big Data pour optimiser le pricing, l'assortiment et les programmes de fidélisation) et 3 à 6% de marge additionnelle grâce à la transformation numérique des processus (suivi en temps réels et automatisation du process logistique). «
Sachant que les frais logistiques représentent couramment près de 12% des charges opérationnelles d’un distributeur spécialisé, le gain potentiel s’élève à 1 ou 2% de marge supplémentaire. »

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