Management de réseau : savoir exploiter la force du collectif

La conformité avec le concept : clé du contrat de franchise

Le principe fondateur de la franchise est la réitération d’un concept éprouvé. Le franchiseur a développé, affiné et éprouvé un concept tout à la fois architectural, marketing, technique et a atteint une excellente rentabilité sur un, deux, voire plusieurs points de vente. Afin d’accélérer la croissance de son entreprise, il formalise ce concept reposant sur un savoir-faire dit « substantiel, secret et identifié » puis le transmet à des entrepreneurs indépendants liés par un contrat de franchise. Le réseau de franchise prend alors naissance.

Ici, deux termes sont capitaux : « indépendants » et « liés ». En effet, ce que le contrat de franchise précise, c’est que le franchisé, tout indépendant qu’il soit, est tenu d’exploiter son entreprise en conformité avec le concept de l’enseigne dont il exploite la marque. Or, une fois que le franchisé a ouvert son point de vente, il se retrouve seul dans la gestion de son affaire et la formation initiale s’éloigne petit à petit dans sa mémoire, laissant la place au quotidien de l’exploitation. Il peut donc être rapidement tenté de prendre des initiatives contraires au concept et/ou se sentir isolé. Le management de réseau devra donc réussir à maintenir un subtil équilibre entre respect de l’indépendance, accompagnement et contrôle de la conformité.

Et dans ce cadre, la pédagogie est évidemment de mise. Les franchisés doivent en effet à la fois

• comprendre que le concept est un garant de la rentabilité de leur point de vente ;
• comprendre les tenants et les aboutissants du concept (pourquoi telle manière de procéder et pas une autre, pourquoi telle approche, pourquoi tel positionnement marketing, etc.) ;
• se sentir accompagnés et non dirigés.

En définitive, donc, ce contrôle de la conformité opéré par le management de réseau doit toujours être effectué avec bienveillance, pédagogie et respect. Ce n’est qu’à ce prix que le réseau, donc la relation entre franchisés et franchiseur, pourra rester sain et performant !

Des outils au service du management

Pour mener à bien ce jeu de funambule sans nuire à la rentabilité de sa structure, la tête de réseau doit donc impérativement développer des outils et procédures permettant de soutenir le management de réseau dans son travail. Or, le manuel opératoire ne suffit évidemment pas à cette tâche.

Les KPI : des outils de base très pratiques

Les indicateurs clés de performance constituent sur ce point un formidable outil d’accompagnement du management. Issus de l’expérience des unités pilote, ils permettent à chaque franchisé d’analyser ses résultats au regard des prévisions effectuées avant la création de son point de vente. Pédagogiques, ils lui permettent aussi de comparer son activité à celle des pilotes qui ont servi de base au concept.

Mais surtout, ils pourront être analysés conjointement avec un manager de réseau lors de visites mensuelles/trimestrielles/semestrielles, afin de développer des solutions en cas de problème, ou de tirer des conclusions qui seront utiles au reste du réseau, en cas de surperformance.

Les NTIC : un potentiel à exploiter

Aujourd’hui, les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) offrent un potentiel d’outils quasiment illimité. Du classique intranet à des plateformes de travail collaboratives en passant par des progiciels de gestion dédiés ou encore des plateformes de design thinking : tout est possible avec les NTIC…

Les visioconférences sont par exemple devenues monnaie courante depuis la période du Covid et permettent de garder un contact régulier avec les franchisés, en réduisant les coûts de management du réseau mais avec plus de performance et d’humanité que les appels téléphoniques. Tout réseau de franchise doit aujourd’hui s’interroger sur ce qu’il pourrait tirer des NTIC dans son management de réseau.

Newsletter ou magazine internes : des classiques indispensables

Il est important, enfin, de ne pas négliger des outils extrêmement classiques et pourtant tellement performant pour le management de réseau : les newsletters ou magazines internes. Imprimés et envoyés, ce sont des supports durables (dans le sens où l’on peut les archiver, les relire régulièrement, partout) et toujours appréciés qui permettent de communiquer régulièrement auprès des franchisés sur

• Les évolutions du marché ;
• Les évolutions réglementaires ;
• Les innovations et évolutions du concept/réseau ;
• Des conseils de gestion/management/RH/vente/etc. ;
• Les entrées et les sorties de réseau ;
• Les bonnes pratiques mises en œuvre par des membres du réseau 
  

Ce dernier point est, du point de vue du management, primordial. Car le partage de bonnes pratiques, notamment à travers un magazine ou une newsletter, permet de répondre à plusieurs objectifs en même temps :

• Valoriser les franchisés à l’origine de ces bonnes pratiques 
• Faire évoluer le concept vers plus de performance
• Transmettre aux autres franchisés des outils pour performer 
  

Et l’on commence à entrevoir la force du collectif dans le management de réseau. Car même si le franchiseur conserve le mérite d’avoir créé, éprouvé et développé un concept original et performant, il n’est ni infaillible ni omniscient. Et il est quasiment systématique que son concept se trouve amélioré par la pratique des franchisés. C’est toute la force des regards neufs, des regards différents, des expériences et approches différentes. En somme, du collectif.

Révéler le potentiel du collectif

La pérennité d’un réseau de franchise passe inévitablement par la prise en compte des apports de ses membres. Un franchiseur ne peut pas être un despote, même éclairé. Une forme de démocratie est indispensable à la performance sur le long terme.

L’un des premiers outils à mettre en place est ainsi un dispositif permettant les remontées de terrain, pour que les expériences, la pratique quotidienne et les idées des franchisés puissent arriver à la tête de réseau. Dans un petit réseau, cela peut évidemment se faire directement entre les franchisés et le franchiseur. Mais dès que le réseau atteint une taille intermédiaire, des dispositifs doivent être mis e place.

Un grand nombre d’enseignes organise ainsi des comités régionaux qui réunissent régulièrement les franchisés d’une même région. A cette occasion, les entrepreneurs peuvent échanger et faire des propositions qui seront ensuite transmises par des élus à la tête de réseau.

D’autres enseignes, comme Bureau Vallée par exemple, vont encore plus loin et permettent à leurs franchisés de prendre des responsabilités dans l’enseigne, en fonction de leurs affinités et/ou de leurs compétences : responsable des achats, logistique, numérique, communication, etc. Epaulés par des équipes salariées par le franchiseur, les franchisés peuvent ainsi avoir un impact direct sur l’opérationnel de l’enseigne et sur sa stratégie.

Toutes ces modalités de mise en œuvre du collectif dans le réseau s’intègrent d’ailleurs parfaitement dans ce Code de déontologie européen de la franchise dont l’article 4 précise que « le franchiseur doit favoriser un dialogue permanent et structuré entre son organisation et les franchisés en favorisant des instances de concertation » et que « le franchisé doit s’impliquer dans la vie du réseau et contribuer à l’intérêt général du réseau ».

Le collectif est donc un aspect central du management d’un réseau de franchise. Non seulement parce que l’exploiter permet de sécuriser les relations entre les différents acteurs du réseau, mais aussi parce qu’il est un moteur formidable de la performance à long terme d’une enseigne et de sa capacité à innover, évoluer, s’adapter aux évolutions du marché et de la réglementation.